隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)工作在企業(yè)的重要性也逐步凸顯出來，企業(yè)越大，財(cái)務(wù)越重要。做好財(cái)務(wù)工作需要三個(gè)層級，首先是理念和定位，明確工作的方向；其次是制度和崗責(zé)，要明確自己具體該干哪些，不該干哪些，干工作的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范是什么；第三，具體工作中，工具是什么，需要出什么樣的工作成果。

明確理念，財(cái)務(wù)是個(gè)公眾服務(wù)部門。服務(wù)于決策層，根據(jù)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對企業(yè)的發(fā)展方向，投資項(xiàng)目提供數(shù)據(jù)支持，很多方面可以做沙盤推演，決策層根據(jù)推演結(jié)果，判斷企業(yè)的投資經(jīng)營發(fā)展策略和方案是否可行；其次服務(wù)于生產(chǎn)部門，通過數(shù)據(jù)的核算，分析出成本的高低，為生產(chǎn)部門的成本控制提供依據(jù)；第三是為銷售部門服務(wù)，通過費(fèi)用分析，毛利率分析，客戶結(jié)構(gòu)分析、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，來幫助銷售部門確定費(fèi)用支出的有效性，銷售利潤的主要貢獻(xiàn)者，哪些是優(yōu)質(zhì)客戶，不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，提高費(fèi)用投向的有效性，使得銷售業(yè)績不斷向上，為公司創(chuàng)造更多的利潤；第四為其他職能部門提供服務(wù)，通過費(fèi)用分析，培養(yǎng)職能部門的成本節(jié)約意識，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)層與基層員工對成本節(jié)約的高度重視，形成一種良好成本控制意識。

職能定位，財(cái)務(wù)是個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制部門。在企業(yè)里財(cái)務(wù)和銷售就像汽車的剎車和油門一樣，財(cái)務(wù)是管剎車的，所以要不斷提示風(fēng)險(xiǎn)，根據(jù)財(cái)務(wù)所提示的風(fēng)險(xiǎn)，我們要對未來可能出現(xiàn)的問題提前做出預(yù)案，針對不同風(fēng)險(xiǎn)制定一系列防范、保全和補(bǔ)償措施，對可能發(fā)生的損失事先考慮清楚，做好足夠的心理準(zhǔn)備，使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)降臨時(shí)不致驚慌失措，束手無策。我們企業(yè)的目標(biāo)是做百年老店，比拼的不是短時(shí)間的發(fā)展速度，而是長久的存在，就像一場馬拉松，不急于一個(gè)短期時(shí)段的沖刺，在企業(yè)現(xiàn)有體量的基礎(chǔ)上，戰(zhàn)術(shù)上一定要穩(wěn)健，在經(jīng)濟(jì)下滑的背景下，扛不住風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)就會出局，活到最后的，才是王者。

遵規(guī)守矩，財(cái)務(wù)是個(gè)制度落實(shí)部門。企業(yè)小的時(shí)候，制度的重要性體現(xiàn)不出來，企業(yè)體量大了，業(yè)務(wù)更加繁瑣復(fù)雜、分工更加細(xì)致，這個(gè)時(shí)候就需要制度來約束我們每一個(gè)人，從人治轉(zhuǎn)到法治，可以避免很多人為的矛盾，控制很多業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，工作也會更加高效；推行制度管理在財(cái)務(wù)方面分兩塊，一塊是和業(yè)務(wù)部門銜接的制度，如原輔料管理制度、應(yīng)收賬款管理制度、庫存商品管理辦法、物流管理辦法；另一塊是財(cái)務(wù)自身的管理制度，財(cái)務(wù)人員崗責(zé)、財(cái)務(wù)管理制度等。崗位職責(zé)是財(cái)務(wù)制度得到嚴(yán)格落實(shí)的關(guān)鍵。崗位職責(zé)就是劃清我們工作的職責(zé)、權(quán)利范圍的標(biāo)準(zhǔn)，財(cái)務(wù)人員一定要有邊界感，不專業(yè)的事情不要去做。財(cái)務(wù)管理制度就是企業(yè)財(cái)務(wù)人員的行為規(guī)范，做賬的依據(jù)，工作遇到問題的時(shí)候，要去查找制度，而不是按照自己的慣性思維，想當(dāng)然的來處理。集團(tuán)公司下發(fā)的管理制度和集團(tuán)財(cái)務(wù)中心下發(fā)的財(cái)務(wù)制度就是我們的行為標(biāo)準(zhǔn)，崗位職責(zé)就是我們工作的責(zé)權(quán)范圍，這兩樣?xùn)|西必須深入到具體業(yè)務(wù)活動(dòng)中，才能保證公司的永續(xù)規(guī)范運(yùn)行。

明確了職能定位，具體業(yè)務(wù)中主要做好三件事，一是規(guī)范財(cái)務(wù)核算體系；二是做好全面預(yù)算工作；三是根據(jù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)核算結(jié)果，做好企業(yè)的財(cái)務(wù)分析工作。

建立核算體系。財(cái)務(wù)科目體系的建設(shè)主要是科目使用說明的編制，成本核算方法的統(tǒng)一。為防止財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)良莠不齊，工作經(jīng)歷不盡相同，對賬務(wù)的處理千奇百怪，科目使用沒有章法的情況，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要建設(shè)、管理統(tǒng)一賬套科目，不允許私自修改、添加科目。科目體系要統(tǒng)一、固定，每個(gè)科目的使用范圍也要統(tǒng)一。有了統(tǒng)一的工具、使用方法、使用范圍，工作的結(jié)果就有了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，數(shù)據(jù)口徑統(tǒng)一，就為數(shù)據(jù)分析工作提供了方便，然后再依據(jù)預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際運(yùn)行數(shù)據(jù)進(jìn)行比較，就會很容易發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，也為企業(yè)各部門決策提供了堅(jiān)實(shí)的依據(jù)。

做好財(cái)務(wù)預(yù)算。全面預(yù)算實(shí)行自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。根據(jù)下達(dá)需要完成的年度利潤指標(biāo)，財(cái)務(wù)人員測算產(chǎn)品的銷售毛利（先計(jì)算單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本以及與銷售人員結(jié)合市場情況確定出銷售單價(jià)），以及年度費(fèi)用總體預(yù)算，從而測算出為完成利潤指標(biāo)所要達(dá)到的最低目標(biāo)銷售任務(wù)。有了年度目標(biāo)銷售任務(wù)，結(jié)合庫存率控制，可以確定年度的生產(chǎn)任務(wù)，確定企業(yè)下年度生產(chǎn)規(guī)模，所需采購的原材料的種類、數(shù)量等，進(jìn)行采購和生產(chǎn)控制。結(jié)合實(shí)際情況和往年數(shù)據(jù)，企業(yè)將年度目標(biāo)銷售任務(wù)和費(fèi)用進(jìn)一步分解到各銷售單位和管理部門，下屬單位結(jié)合自身情況提出修改建議，企業(yè)根據(jù)建議對各單位和管理部門間將經(jīng)營數(shù)據(jù)相互再次調(diào)配，最終確定相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，對完全執(zhí)行全面預(yù)算管理并取得好效果的部門給予一定的經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，對未按照全面預(yù)算執(zhí)行的部門給予一定經(jīng)濟(jì)處罰。有理有據(jù)、有獎(jiǎng)有罰，企業(yè)財(cái)務(wù)工作才會走向正軌。

重視財(cái)務(wù)分析。財(cái)務(wù)分析中要有最基本的三項(xiàng)，一是采購數(shù)據(jù)分析。所有的采購信息最終都要到財(cái)務(wù)匯總集中，財(cái)務(wù)可以通過整理這些數(shù)據(jù)排出采購量較多的或總金額較大的采購，使用情況與往年數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，檢查是否存在浪費(fèi)，或有大量的庫存，造成資金積壓嚴(yán)重，采購是否根據(jù)需求采購。采購單價(jià)與往年數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，是否有明顯上升或下降，分析上升的原因，價(jià)格上升是否與市場有關(guān)聯(lián)，對成本和公司利潤的影響有多大，是否要對我們銷售單價(jià)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，以提高我們的銷售毛利，價(jià)格上升是否有相對應(yīng)的可替代產(chǎn)品，以降低企業(yè)的產(chǎn)品成本；分析采購單價(jià)下降的原因，采購物品質(zhì)量是否下降，對企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量或自用是否有影響等。二是產(chǎn)品成本分析。成本是構(gòu)成企業(yè)利潤的關(guān)鍵指標(biāo)，成本的大小直接影響企業(yè)未來的競爭力。財(cái)務(wù)應(yīng)對企業(yè)的成本進(jìn)行縱向或橫向的對比，縱向?qū)Ρ绕髽I(yè)至少連續(xù)幾年成本變化，根據(jù)構(gòu)成成本因素具體分析變化的原因，是否為材料、人工成本或制造費(fèi)用的增長，如材料成本增長分析具體何種材料增長，人工成本增長是否可以通過優(yōu)化生產(chǎn)流程以降低人工成本，制造費(fèi)用增長，分析該年投入用于生產(chǎn)的資產(chǎn)是否必需，有無相應(yīng)的生產(chǎn)設(shè)備閑置以及如何對其進(jìn)行處置以降低成本等。橫向?qū)Ρ?，則是當(dāng)我們企業(yè)在不同地方建廠，那么相同的產(chǎn)品成本就可以做一比較，通過對具體成本項(xiàng)目的比較可以發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，降低成本。三是在銷售中進(jìn)行分析。財(cái)務(wù)根據(jù)企業(yè)每個(gè)銷售區(qū)域數(shù)據(jù)與往年數(shù)據(jù)進(jìn)行相互縱向?qū)Ρ?，分析每個(gè)區(qū)域增長下降趨勢，同時(shí)將每個(gè)銷售區(qū)域的銷售相互間進(jìn)行對比，具體分析下降或上升的主觀和客觀原因，提議管理人員要求銷售較好區(qū)域團(tuán)隊(duì)介紹相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)；進(jìn)一步分析每個(gè)區(qū)域產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，每個(gè)銷售區(qū)域分別哪種產(chǎn)品的銷售最好，哪種產(chǎn)品銷售最差，為管理層制定相應(yīng)的銷售政策提供相應(yīng)的數(shù)據(jù)；分析費(fèi)用支出情況，尤其是促銷費(fèi)用和收入的增長關(guān)聯(lián)性，及時(shí)確定銷售政策的有效性和合理性，使得企業(yè)的資源合理分配到能產(chǎn)生價(jià)值的客戶身上。